Pourquoi vous ne devriez pas essayer de construire l'hôpital du futur

Nous avons commencé à travailler sur notre premier grand projet de santé en 2005 : l'extension de 900 millions de dollars du Palomar Pomerado Hospital à San Diego. La direction de l'hôpital a organisé une session de réflexion avec des experts de fabricants technologiques sur ce à quoi ressemblerait « l'hôpital du futur ». Les experts ont décrit des robots parcourant les couloirs, une technologie à commande vocale remplaçant les claviers et des écrans vidéo offrant un environnement immersif.

Bien sûr, cette vision du futur a enthousiasmé les parties prenantes du projet, mais en tant que responsable de la conception de l'infrastructure technologique destinée à soutenir cet avenir fantastique, je me suis retrouvé avec beaucoup de questions sur la manière de concevoir une technologie que nous n'avions pas encore vue.

Environ un an plus tard, notre entreprise a commencé à travailler sur l'extension du Lucile Packard Children’s Hospital (LPCH) de Stanford, un autre projet d'un milliard de dollars, et nous avons vu le même scénario se reproduire. L'équipe du projet a décidé de visiter différents sites de fabricants pour voir sur quoi ils travaillaient. Très peu d'entreprises technologiques se sont distinguées par une vision forte et un plan pour la concrétiser ; la plupart ne voyaient pas au-delà de trois à six mois.

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Les projets hospitaliers en Californie peuvent prendre jusqu'à 10 ans entre le début de la planification et l'accueil du premier patient. La technologie change radicalement pendant cette période, et nous avons réalisé que nous avions besoin d'une meilleure maîtrise des tendances technologiques. C'est alors que nous avons décidé de créer notre propre groupe de recherche et développement pour étudier ces tendances et conseiller notre personnel et nos clients sur la meilleure façon d'aborder l'avenir.

Le premier iPhone est sorti en 2007. En un an, nous avons vu les smartphones modifier les attentes des utilisateurs de bâtiments et ouvrir de nouvelles possibilités sur la façon dont les gens travaillaient à l'intérieur des structures. Cela nous a amenés à créer une présentation sur les tendances technologiques, axée sur l'importance de la connectivité, l'Internet des objets et l'expérience des utilisateurs avec la technologie au sein des bâtiments.

Dans le secteur de la santé, les clients ont commencé à parler d'appareils intelligents, comme des piluliers connectés à Internet capables de détecter si vous n'aviez pas pris vos médicaments et d'envoyer une alerte sur votre téléphone. Nous étions convaincus que les smartphones, associés à des applications, pourraient remplacer pratiquement n'importe quel autre appareil électronique jamais créé. Nous nous sommes demandé : avions-nous vraiment besoin de toute cette infrastructure futuriste autour de la chambre du patient ?

En 2008, TEECOM a commencé à travailler sur l'UCSF Mission Bay Medical Center, un établissement de 1,6 milliard de dollars. À ce stade, nous étions mieux équipés pour parler de l'avenir de la technologie dans la santé et de la manière dont cela allait changer les activités quotidiennes. Nous avions constaté qu'au fur et à mesure de l'avancement du projet Palomar, les idées futuristes comme les bracelets RFID pour l'enregistrement, un mur vidéo de plusieurs millions de dollars et des écrans muraux vidéo étaient retirés du budget de construction, car ils étaient tout simplement trop coûteux sans retour sur investissement garanti. Au lieu de proposer des idées farfelues, nous avons discuté du soutien et de l'amélioration des flux de travail existants grâce à la technologie.

Lorsque nous avons poursuivi le projet du New Parkland Hospital, un chantier de 1,25 milliard de dollars à Dallas, le DSI de Parkland était sous pression pour livrer l'hôpital du futur. Mais en tant qu'individu expérimenté et pragmatique, il ne s'est pas laissé séduire par le battage médiatique futuriste. Notre message a trouvé un écho chez lui, et il nous a invités à intervenir devant un panel de direction de plusieurs centaines de personnes. C'était un moment important pour moi, et je n'ai pratiquement pas dormi la nuit précédant la présentation.

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Les deux intervenants qui m'ont précédé ont parlé de technologies de santé futuristes, tout comme ce que nous avions entendu auparavant, ce qui était bien plus enthousiasmant que ce que j'avais prévu de dire. J'ai fait ma présentation. Puis, peut-être parce que le manque de sommeil avait levé mes inhibitions, j'ai regardé la bannière sur le mur qui disait « Parkland, l'hôpital du futur », et j'ai dit : « Je pense que votre bannière est fausse. Je pense qu'elle devrait être l'hôpital pour le futur. »

Si vous essayez de construire l'hôpital du l'avenir et essayer de deviner à quoi il ressemblera, c'est prendre le risque que l'hôpital soit déjà obsolète dès son ouverture. La technologie évolue en permanence. Vous devriez concevoir l'hôpital pour l'avenir, en misant sur une flexibilité fondamentale qui vous permette d'adopter de nouvelles technologies sans bouleverser votre infrastructure technique. C'est la philosophie que nous avons appliquée à Parkland, UCSF Mission Bay, LPCH et bien d'autres projets auxquels nous avons eu la chance de contribuer.

L'équipe de Parkland évoquait souvent « l'erreur de la climatisation » commise lors de la construction de leur premier hôpital dans les années 1950. Ils avaient économisé un ou deux millions de dollars en faisant l'impasse sur la climatisation. Après avoir passé un été à Dallas, ils ont dû dépenser cinq ou six millions de dollars pour équiper le bâtiment, se retrouvant avec des conduits de ventilation encombrants partout.

Pour Parkland, nous avons conçu l'infrastructure technologique en anticipant deux avancées majeures que nous voyions poindre à l'horizon. Premièrement, pour permettre la géolocalisation en intérieur, nous avons positionné les antennes WiFi de manière à ce que les appareils mobiles puissent s'y trianguler.

Deuxièmement, face à la demande croissante de connectivité cellulaire et au fait que le verre à faible émissivité bloque les signaux, nous avons identifié le besoin d'un système d'antennes distribuées (DAS) pour relayer les signaux cellulaires au cœur de ces immenses structures. Ce n'était pas du tout courant en 2009-2010, mais nous avons insisté, en faisant le parallèle avec l'erreur de la climatisation. Lorsque l'hôpital a ouvert ses portes en 2015, le DAS était devenu la norme.

L'une de nos méthodes consiste à « concevoir pour le dernier moment responsable ». Dans les projets de santé, les équipements sont souvent choisis jusqu'à cinq ans avant leur installation. Lorsque l'hôpital Laguna Honda a dû installer son système de sécurité en 2009, il fallait des disquettes, devenues introuvables, pour charger les mises à jour. Concevoir pour le dernier moment responsable signifie prévoir le budget nécessaire, mais attendre le moment de l'achat et de l'installation pour finaliser le choix des équipements et la conception.

Encore aujourd'hui, chaque grand projet hospitalier commence souvent par des visions futuristes qui enthousiasment tout le monde. Vous pouvez les intégrer à votre conception, pour finalement les supprimer lors d'une optimisation budgétaire. Vous pouvez construire autour d'elles, puis engager des rénovations coûteuses lorsqu'une nouvelle technologie apparaîtra un ou deux ans plus tard. Ou bien, vous pouvez concevoir l'hôpital pour l'avenir, avec la flexibilité fondamentale nécessaire pour évoluer au rythme de la technologie, sans avoir recours à des rénovations onéreuses.